职场精英这样帮助企业突破“内部视角”实现“曲棍球棒”效应

将一份好的商业计划对企业的动态影响绘制成图,所得出曲线的形状类似于“曲棍球棒”,即随着时间的推移,初期业绩短暂下滑,之后大幅攀升。在实践中,企业如何画出一条完美的“曲棍球棒”曲线?

职场精英大都热衷于阅读各种商业书籍,希望能从中找出带领企业走向成功的秘籍。的确,从市面上许多流行商业书籍中都可以找到设计精良、操作简单的实践案例。

最近,有一本新书值得关注——《超越“曲棍球棒”的战略》。它出版于2018年2月,是麦肯锡咨询公司的3位合伙人克里斯·布拉德利、睦廷·贺和思文·斯密特的著作。本书采用实证研究方法,以2001年至2014年间的2393家大型非金融类企业为研究对象,基于企业战略和企业经营业绩设计出相关指标,计算特定战略对企业业绩影响的概率,即“战略成功的概率”。

研究结论认为:企业必须采取一系列重大举措方能避免战略失败.而制定重大举措的过程中需要充分考虑“战略的社会意义”。否则,重大举措将难以成功实施,从而影响实现企业愿景。

“战略的社会意义”受很多因素影响。例如,企业管理者在决策过程中存在认知偏差,存在光环效应、锚定效应和损失厌恶等情况。再如,企业管理者在资源分配过程中存在平均主义倾向,从而导致资源配置效率低下。

此外,管理者在为企业制定长期商业计划时会存在短期行为。他们有时候不为企业长期发展着想,只为下一年度制定宏伟预算,以便为自己赢得职场美誉和高薪。“大部分管理者只会努力确保下一年的资源分配,并尽可能推迟投资回报的问责时间——时间越长越好,这样别人已经忘了他们最初的承诺,或者他们已经离职,逃离了责任。”书中指出。

将一份好的商业计划对企业的动态影响绘制成图。所得出曲线的形状类似于“曲棍球棒”,即随着时间的推移,初期业绩短暂下滑,之后大幅攀升。在实践中,为实现“曲棍球棒”效应,企业应关注以下方面。

在实际工作中,企业管理层在制定战略时往往囿于本企业内部、几个关键竞争对手和本企业所在的行业,然后根据个人经验和认知提出建议和意见。当今世界瞬息万变,公司战略应该能指导企业采取主动、预测未来,正确认识企业内外部环境的现状,把握行业变化趋势。现在资本流动已经跨越了行业和国界。企业管理者在制定战略时,只有充分评估本企业所在行业之外的企业,才有可能获得个人和机构投资者的资本支持。

为此,麦肯锡咨询公司开发了一种决策工具,以帮助企业突破“内部视角”来制定发展战略,充分比较其他企业的战略,再据此制定本企业的重大发展方向。

本书提出采用“经济利润”指标衡量企业战略的有效性。所谓“经济利润”是指扣除资本成本后的净经营利润。经济利润指标体现了战略的两个特征:资本的规模效应和回报率(投资回报率和资本成本之差)。2010年至2014年期间,本书样本企业的年均营业利润为9.2亿美元,平均投资额为93亿美元。以加权平均资本成本计算,投资者要求的回报率为8.0%,则样本企业的平均经济利润为1.8亿美元。

然而,实务界对采用这一衡量标准存在较大争议。例如,沃尔玛现在是全球最大的私人雇主和连锁零售商,曾多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及全球最具价值品牌排行榜。事实上,沃尔玛2010年至2014年的年均资本回报率仅为14%,并未显著高于本书样本企业的平均水平(9.9%)。

然而,沃尔玛拥有1500亿美元规模的资本。14%的资本回报率所实现的经济利润就不容小觑了。星巴克的资本规模比沃尔玛要小得多,但其年均资本回报率是沃尔玛的3倍。这两家企业都是战略成功的典范。沃尔玛的战略考虑了资本的规模效应,而星巴克更关注资本回报率。

本书根据经济利润数值将2393家样本企业划分为5个区间,再绘制成图,得到一条“能量曲线%的亏损企业位于曲线%的微利企业位于中部的3个区间;20%的高利企业位于右端的1个区间。

本书通过对样本企业在14年间的战略进行追溯测试,总结其经济利润的变化规律,寻找企业提高业绩的良方。研究发现,如果只是从内部视角制定战略,能帮助企业从自身角度了解其同比增长情况、本企业相对于直接竞争对手的优劣势,以及下一年度的发展方向。而根据不同行业和不同地区大企业的情况进行战略规划,则可能从能量曲线的最左端(第一区间)跃升至能量曲线的最右端(第五区间)。

可见,良好的企业发展战略不应当只关注企业的短期利益和竞争对手,而是要推动企业业绩向能量曲线的右端移动。一般处于曲线个区间的微利企业所奉行的战略都是以竞争对手为目标。在样本期间的任何10年时间里,大约有8%的企业能够从中部区间进入前20%(即最右端区域)。需要指出的是,任何战略都不可能百分之百地帮助企业实现其业绩目标。

从统计上讲,如果有一项战略帮助预期目标实现的概率为75%,4家企业同时实行该战略,其中一家企业就会失败。但不能因此否定这项战略,企业也不应该因为概率不及百分之百而放弃战略选择。任何一种战略都只是未来可能出现的选择,都存在不确定性。没有战略能保证成功概率为百分之百。

在现实世界中,战略选择失败,相关管理者可能会引咎辞职。但如果以能量曲线的动态性为决策依据,即便战略失败,也不能只向管理者问责。

本书通过模型检验了样本企业在10年内出现在能量曲线的左端、中部或右端的概率,预测准确率高达86%。具体做法是,选择40个变量进行回归分析后寻找其中10个关键影响变量。这10个关键变量可以分为3类:企业特征、趋势和改进措施。

其中,“企业特征”的影响程度为30%,包括企业规模、债务水平以及以前年度的研发投资。“趋势”的影响程度为25%,包括企业所在的行业在能量曲线个因素中最重要的一个)及其企业注册地变更趋势(企业注册地是否位于名义GDP增长排在前40%的国家)。“改进措施”是研究结论的落脚点。其影响程度高达45%。

具体而言,实现企业战略目标的“改进措施”有以下5项:一是程序化并购。企业在10年内至少要确保占市值30%的股权换手率。二是动态配置资源。如果企业以合理的方式重新配置资本,其成功的概率较高。本书还总结出一个奇怪的规律:企业要在10年内实现60%的资源再配置。三是较高的资本支出。所谓“较高”,是指企业的资本支出占销售额的比例在本行业中位居前20%,为行业中值的1.7倍。四是提高生产率。要努力将劳动生产率提升到行业水平的前30%。五是产品差异化。毛利率处于行业前30%的企业一般能够通过产品差异化和创新来取得长期的成本优势或溢价。

只要企业采取了这5项“改进措施”中的一到两项,10年内从能量曲线的中部移动到右端的概率会增加一倍以上(从8%增加到17%)。如果采取了其中的3项,这一概率可提高至47%。在10年内,样本中有60家企业的能量曲线个区间。值得注意的是,研究发现,采取重大措施不仅不会增加风险,还能推动企业向能量曲线的右端移动。可见,当风口来临时,按兵不动可能是最危险的战略。

企业要真正实现“曲棍球棒”效应,必须打破惯性、脚踏实地、敢于冒险、克服认知偏见、管理群体动态,实现战略观念上的转变。例如,从平均主义战略转向“十分之一”战略;将年度计划转变为“长期战略”,从只关注短期指标转向对业绩长期整体的规划等。

尽管本书提出了很多制定成功战略的建议,但制定战略需要无限的创造力,执行战略更需要坚定而有创造力的领导力。只有这样,企业才能实现战略目标,画出一条完美的“曲棍球棒”曲线。(大卫·麦肯/文,谈多娇 朱珊珊/编译)

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